谈石材企业的企业文化与战略执行
德隆虽早已成为历史名词,但其一些列的运作手法,在今天很多方面还能给我们以启发。我今天谈的这家企业/enterprise/也和德隆一样,具备很强的参照作用。公司成立于上世纪九十年代,从事于矿石的开采、销售、加工及施工,拥有多座矿山,虽在中国石材/界小有名气。在分析国内外石材/走势及本土石材/企业/enterprise/现况的基础上,结合公司几位高层管理者的个性特点,对石材/企业/enterprise/进行了战略定位。
一、企业/enterprise/愿景
中国石材/增值的平台(中国制造崛起:精细加工,增值出口http://en.stonebuy.com/)
海外石材/展示的平台(海外资源战略:国内需求,展示进口)
全球客户服务的平台(技术服务产业:客户集聚,服务加盟)
二、企业/enterprise/使命
让石材/找到价值归宿
三、企业/enterprise/价值观
天道酬勤,一马平川
四、经营理念
专业石材/供应商
五、业务定位
六、搭建投资与运营管理总部
石材/企业/enterprise/在发展过程中,进行系统的组织设计,在管理型公司的股权设计、出资方式、公司治理模式设计完成之后,笔者依据管理公司内部的运营体制进行了设计。组织设计的关键不在于架构如何均衡、如何国际化。为此,笔者为之设计了两套组织架构,一个是公司远景式的组织架构,另一个是当前阶段能够适用的组织架构。通过业务的发展以及高级管理者的逐步到位,现有组织不断裂变,逐步演化到远景式的组织架构
七、确立业务发展目标与业务计划
对一家业务处于上升期的企业/enterprise/来讲,在明确发展愿景、业务方向以及业务演进路径的基础上,设立鼓舞人心同时又具可操作的业务目标是十分重要的。这种目标的设计,必须做到可分解,表现在业务部门之间、销售渠道之间、业务群之间、产品/sample/线之间、不同年度/季度之间的制定子目标。而且这种目标还必须与顶层负责人的经营管理责任直接相关。
八、人力资源与绩效管理体制
对这样一家快速成长的中型规模的企业/enterprise/,笔者坚持按照“统分结合”的原则来设计人力资源管理体制。所谓“统”,主要体现在统一的总部政策,如投资与融资、财务管理制度、品牌营销、高级管理人员管理、信息化系统;所谓“分”,就是不同的业务群、地区分公司(办事处)在坚持总部政策的前提下,充分发挥所在业务系统、所在地区的特性、充分鼓励创新,如下属人员的管理、业务环节(如荒料开采、毛板加工、物流)外包等。
九、商业模式与业务发展
作为一间快速成长的通路型公司,为石材/企业/enterprise/设计了较为完善的采购网络、物流体系和销售渠道。从上游来讲,通过矿权投资、矿材产品/sample/包销、采购合约的长单和大单模式,构建遍布全球的采购网络;从物流角度,笔者为石材/企业/enterprise/设计了以中国物流基地遍布全国的中转库为骨架的物流管理体系;另外,石材/企业/enterprise/采取了多种销售渠道来拓展业务,如代理商/经销商渠道、直营渠道、工程销售渠道、国际贸易/trade/渠道、互联网营销等。
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